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柳传志:企业家应站在原点上看问题
时间:2017-01-09 11:16:08   来源:

2011年10月31日,柳传志在上海香格里拉酒店接受专访。两天以后,联想集团宣布柳传志辞任董事局主席,ceo杨元庆兼任董事局主席。同日,联想集团发布2011年第二季度财报,该季度联想销售额达78亿美元,同比增长35.2%。老将再次完美谢幕。

柳传志是中国企业家里对接班人培养倾注最多热情,也是最有成效的一位。杨元庆、郭为、赵令欢、朱立南,还有接下来的农业版块负责人陈绍鹏,都是在其一手栽培下成长起来的。这位出生于1944年的老人已近从心所欲不逾矩的年岁,没有什么问题不可回答,也没有什么需要回避的事情。

他讲起话来朴素,却有一种天然的说服力;他的气场足够强大,却不让人感到压抑;他认真听你讲话,可以感觉出来,这种认真不是假装出来的。他强烈的自省意识,谦虚谨慎的作风,令人印象深刻。对于这样一个深受儒家文化浸润的人,用“企业领袖”四字概括,显然过于狭隘了。

对自己的评价越高,人家就看你越低

《中欧商业评论》(以下简称cbr):我们一直在观察你,认为你和别的企业家很不一样。这是一种感觉,想听听你怎么看待这个问题。

柳传志:大家其实各有所长。跟大多数年轻企业家相比,主要是我经历过上世纪80年代,计划经济向市场经济转轨那混乱的一段。那会儿,要付出很大的精力来适应环境,让企业不受伤害。加上我比他们岁数大,也经历过“文化大革命”这一段,在有些问题上经验老到一些。这个老到就是怎么让企业能够发展得更安全。很多企业小的时候会很谦虚,很小心。企业大到一定程度的时候,领导人把自己的位置放得比较高,会使企业受到实际伤害,这种情况是常见的。另外,比如说在行业内部产生了本来可以避免的一些矛盾,破坏了行业环境,对大家的发展都不利。这些事情,我处理起来比他们老到一些。

还有就是,相对有些企业家,我可能更舍得,或者更愿意让自己的同事有更好的舞台去施展。在物质利益和精神利益上,更加支持同事们的发展。有些企业,开始合作的时候还可以,后来发生了一些矛盾。而我们在有一个比较稳定的局面后,会给后面的同事比较多的支持,这也是一般企业不太愿意做的事情。总的看来,第一点是环境的适应,再下来就是很注意做总结,对企业的管理规律还是花了很多时间去研究,从经验中总结一些基础管理理念。虽然很粗糙,但是很实用。

这些是偏长处的方面。锐气方面,跟其他企业家相比,所谓“守正出奇”,以“守正”为主,更多指有把握的事情才去做。所谓把握也是分清轻重,做了以后会给我们带来多大的收益?若做坏了承受得起吗?一些企业家是先做了再说,有时候确实能抓住一些机会。我觉得自己锐气上要保守一些,倒不是因为年龄大的原因,而是一开始就坚信一定要小心。

cbr:很多人说你散发着一种领袖气质,一直很好奇,这是如何形成的?如果你听到这种评价,感觉是什么样的?

柳传志:我觉得这个是因为在同事或者同行之间,更多地注意双赢或者多赢,更多地注意人家的感受。另外,相对别的企业的领导人,我还是很小心的,不会倨傲。因为自己从反面看过别人倨傲后是个什么结果。说实在的,联想20多年了,也越过很多的沟沟坎坎,在国际上依然还是个很不起眼的企业。另外,从2001年到2010年这10年,是飞速发展的10年,只有几十个亿的利润,也是很可怜的。从哪个角度看,都会让我和我的同事们提醒自己,目标要更远。我觉得所谓尊重,确实是和你自己对自己的评价,以及你所做的事有关系。你对自己的评价越高,人家就看你越低。特别是在事情还小的时候,自己对自己的评价就特别重要。

cbr:你自己怎么看待做企业,出来创业,已经40岁了,做企业对你到底有怎样的意义?

柳传志:对我的意义远不同于对年轻同事的意义,原因就是改革开放的时候,我已经岁数比较大了,如果稍微晚一点的话,到我50岁左右,还能不能做,能不能成功,这是个问号。做企业是我自己选的路,在我们那个年代,一辈子是没办法选择道路的。大学毕业以后,在一个单位工作,只有单位调动你,你才能动,单位不动你,你不能动。做企业,我认为最适合我,因为做科研工作有憋闷的感觉,不能把科研成果变成真正的社会生产力。在中国做企业,我们自己生产,感觉为社会创造了真正的价值。后来做投资的时候,也感觉由于我们的投资,被投企业有了巨大发展,这让我觉得活在这个社会上不仅是为了自己,客观上也为这个社会做了贡献。

把侠客变成军队

cbr:现在做企业,价值到底在何方?这个坐标系感觉是混乱的,因为这个社会的价值体系是混乱的。企业转型的前提是什么?

柳传志:作为企业家个人来说,首先是站在企业的原点上看问题,不会是站在国家的角度看问题,我觉得也是很实际的。有不少同志说他站在很高的角度看问题,有一半是真的,有一半甚至多于一半,只是说说而已。老实说,自己和那些全身心为国家做贡献的人比,还是经常觉得很惭愧。首先还是站在自己企业的原点上,站在自己的原点上,怎么样维系好自己企业这么多员工。我觉得第一件事情是让它更长久,而不是说大到一个什么程度但很短命。我宁可它长,做百年老店,我把它看成是第一重要的。

然后才是做强。做强也需要时间积淀。在这个过程中,企业要更好地发展下去,不一定只是在某一个行业里面做。我深知,联想集团国际化以后,要进一步考虑多做几个行业,多带几个像联想集团一样的企业。当时没有资金问题,就从投资开始,然后就转型了,这是一种跨越式的转型。从这个角度看,我们不会拘泥于某一个行业,我们的企业是以产业报国为己任,没有说只以pc报国。

cbr:企业转型,一是战略,一是管理。从面上来讲,你认为当下中国企业的经营管理存在哪些问题?

柳传志:我们是把制定战略也放在企业管理里面。管理分为两个层面:一个部分称为运作层面的管理,像电脑行业,怎么样去研发,怎么样去采购,怎么样去销售,里面有很多值得深入研究发掘的问题,把这个做好,我认为就是管理的内容;还有一个层面的管理,我称之为“基础式”的管理,就是企业在一个好的机制前提下,怎么样学会建班子,怎么样确立战略。目前,前一个层面,不同的企业有不同的状况。后一个层面,几乎对所有的企业都一样。定战略这方面,不只是针对某一个企业来讲,有些事情是共通的,比如设立一个中期的目标,到底想干什么。这个目标实际上跟你的愿景是一致的,然后根据这个目标可能分阶段来完成。有什么样的组织架构,要什么样的领军人物,等等。很多企业在咨询公司的帮助下制定战略,不考虑执行的因素。要看到目标很好,还要看自己条件够不够。

我记得最典型的就是福建实达公司,也是做电脑的,本来还可以维持的,就是转型转出毛病,彻底垮了。所以在转的过程中,哪些问题需要考虑?比如说用什么样的组织架构去完成这个任务;在这个组织架构的每一块,有没有合适的领导人;具体的步骤,好几个部门配合,先做什么后做什么;再有,更重要的就是企业的团队,那么多员工会不会努力去工作,能不能本着一个原则去做。

经常有这样的情况,一个产品出来后,做着做着质量就差了。那就是一开始的时候很认真,到后来不行了,应该属于文化的问题。能不能按照一个标准进行,整个过程中很多企业别的方面都注意了,就是文化上不是特别注意。

cbr:过去10年,对联想来说是非常重大的10年,也是联想转型的10年,主要的变化是什么?

柳传志:联想控股和联想集团的业务性质有根本的差别。原来几万人的公司现在变成本部几百人的公司,但营业额和利润非常大。打个比方,联想集团像个司令,指挥千军万马。哪一个部队哪一个环节出了错都会有很大的问题,所以它的管理制度是非常严格的。但是投资有点像侠客行为,也许根本用不着这么多人,就能投到好的项目。

我们由于做过联想集团,现在努力在把侠客变成队伍。侠客变队伍是不是可能呢?实际上是可能的。一般天使投资看中一个行业,一投一大片,投很多公司,最后只要有几家成功了就可以了。而我们组织了个“联想之星”培训班,每年拨将近2000万元人民币支持。第一期从中科院选了30个优秀的科技成果,帮助这些科技人员,把知识变成创业需求。讲课是公益性质的,基本上免费。也有辅导员,相当于天使投资的管理人员,现在已经做到第四期。

“联想之星”为联想带来了很好的影响力,发现了很多好项目。一般做投资的都希望人少一点,这样管理费就可以更低。弘毅投资一开始人就比较多,特别注意培养后面的梯队,让这些人承担重要的工作,一期二期还看不出来,到后来大发展的时候,就能起巨大的作用。这也是把侠客的行为变成带有军队性质的行为。我们还有所谓三军联动,被投企业互相之间可以配合,行业之间可以衔接。到了一个地域,得到政府很好的支持,实行三军联动,企业收益会很大。

cbr:把侠客变成军队,侠客更在意个人能力,军队是成建制的整体的力量,衔接上会有问题吗?

柳传志:你要有这方面的经验,问题就不是很大。比如你要充分尊重侠客的个性。做侠客的人,文化需求本身,更要显示自己的能力。军队是一个整军作战,两种人的情况不同。侠客转成军队,要从半成品做起,完全成了成品也是不容易转的。比如说一些mba学员,做过咨询,但是并没有做过多么了不起的领导,这时候还是很需要虚心学习,这种情况下可塑性还是很强的。

cbr:10年前的柳总,可能很在意管理的细节和制度,如今的柳总可能更注意放权,以前是科研人员,然后是产业领军者,现在是投资家。

柳传志:其实10年前的时候,确实是很注意业务本身,但是也很注意带人,不过是以业务本身为主的。我自己在做很多事情,通过做业务了解怎么回事。现在更多的是鼓励年轻人去做,最大的成就是有多少个新业务,有多少年轻人在这些新平台里成就事业,这是让我感到更加愉快的事情。

现在倒也不全是以投资为主。投资企业以后,退出取得回报,再投资,这是一般投资的概念。我们投下去的实际上是产业,并不卖的。我们业务里面有三块,第一块业务是所谓核心资产,不卖,就像联想集团这样的。第二块业务是投资业务,有两家投资公司。第三是“联想之星”,以公益为主,帮助科技人员的科技成果产业化。现在,第二块业务利润最多,但这是一个蓄势的过程。我们希望把第二块得到的利润投到第一块里面去,形成以第一块为主,在2014年整体上市。

cbr:所以在你的价值取向里,产业依然是不会放手的,依然是最让你激动的。

柳传志:投资本身虽然赚了钱,也是要帮助被投企业做得更好。要不然只是因为公司没上市,我们帮助上市赚了钱,钱是赚了,但是对社会的影响并不大。

cbr:为什么你觉得这很重要?

柳传志:其实我们那个年代的人,在“文化大革命”以前还是非常认同那句话:“人的一生,在他临死的时候,应该回顾他为这个社会做了什么。”这句话当时是融化在血液里的。“文化大革命”结束后,世界观有些改变,但是不管怎么说,做某件事情的时候,自己衡量别人的时候,还是会衡量他对社会的贡献。

做个明白人,不做卷入者

cbr:贡献其实是心怀期待的,你会不会有时也有无力的感觉,因为现实有很多问题,好像很难解决?

柳传志:当然有,因为现在的社会,物质上比改革开放前有很大的发展,也蕴含不如人意的地方,还是要不断地去改革和改良来解决,要不然这个社会不会有真正的稳定。如果社会本身不稳定,对谁都不利。这些东西,谁都不敢说看得很准确。但是确实有问题。中国这么大一个国家,出了问题,也许就会有很长一段时间的倒退。像一些暴力事件,群体性事件产生,完全靠压也不行,如何去疏导,这些东西需要政府和党的领导来考虑。我们只能在边上提点意见。这就是你所说的无力感,就是充满希望地等待。

cbr:许小年(博客)(微博)教授是经济学家,近两年却在研究社会学,研究文化,这是很有意思的一个变化。我很认同他的一个观点,革命会使国家陷入一轮新的循环,只有改革和改良才是出路。改革和改良要如何进行,首先是文化上要发生变化,文化上出了问题,企业家可以做些什么?文化产业是联想未来的一个方向吗?

柳传志:不会,暂时不会。许小年教授的观点,很多我都很赞成。他是一个学者,可以为社会大声呼喊。我是一个做企业的,在说任何话的时候,首先会想到对企业的发展会不会带来不利的影响。文化和意识形态方面的东西,自己能做一个明白人,是比较好的。如果要为了你以为的真理去做斗争,我觉得对企业的安全是不利的,而且我也确实没有这样的高度。

很多事情是复杂的,在1989年的时候,我也领导联想游过行。但是很快,后来进入戒严状态,那时候我儿子在大学,军队已经开到城里,我就和我太太去他们学校看。他们在商量,要集合去游行。我正好去了,跟他们谈了谈。我问他们去游行的目的是什么,大家都不太清楚。我就替他们说,其实你们是想让你们的观点被社会知道。社会是谁?一个是政府,一个是更多的老百姓。现在他们全知道了,很多老百姓上过街了,政府也知道了,坦克车开过来了。你们还要继续说下去,你们想干嘛?你们的目的已经达到了,再往下走,会是什么结果。后来他们都没去。事后反省,如果真的让那些人成功的话,中国不知道会混乱成什么样子。共产党把经济改革放在前面,绝对是正确的,要不然政治上先改革,中国就是另一个菲律宾。这些东西,这样理解对不对,我也不敢说。很多时候,我只有资格做一个明白人,不愿意做一个卷入者。如果说文化只是唱歌、跳舞、一般的电视剧,还没什么关系;涉及到意识形态就要加倍小心。既然什么东西涉及,什么东西不涉及,不是太清楚,当我们有其他业务可发展时,暂时不会考虑文化产业。

cbr:“明白”是不是说,对未来可能的社会路径,也想得很明白?

柳传志:想不明白,当每个人都以为他们都想明白了的时候,才发现原来有很多事情不是这样的。比如说西方社会为了稳定,收了税以后,均匀分下去,结果是人们总想提前退休。希腊人竟然能够集体赖账,这个难道跟体制没有关系吗?我们以前经常说,那才是真正的社会主义,咱们不是。那难道就真好了吗?包括许小年也是在一个了解的过程中,他是一个学者,他应该把研究的结果及时告诉人们。我觉得我们为社会做贡献,有些东西是一定没有错的,比如增加就业机会,交税,向政府提出我们认为正确的意见,比如希望政府把更多的税收用在低收入的人群身上,不要过度集中。这么多事情,足够我做了。

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